超级物种的战略重心转移了：从规模扩张向单店盈利倾斜。
甚至在超级物种内部，包括区总、店长以及各大工坊合伙人在内的一些重要岗位收到了类似的“最后通牒”：再不盈利，就要下课。
有内部人士表示，个别营收增长压力较大区域负责人，甚至希望调往广西、河南、云南等地，占据当地基数薄弱的“红利”，从而作出明显增量。
尽管永辉云创官方否认“下课”的说法，但不难看出超级物种内部考核指标压力再度提升。
压力的根源是，超级物种将战略重心从门店数量向质量转变。据官方透露，超级物种目前已开出80多家门店，年内将增至100家，但不会新进区域，而是以北京、上海、福州、厦门等十大核心城市为主。当百店目标达成，超级物种扩张速度将会相对放缓。
为了进一步提升盈利水平，超级物种从降低成本、提升收入、提高效率等方面优化。有知情人士透露，超级物种难以盈利的一大原因在于人力成本过高，占据费用整体20%左右，其次是费用占比为17%左右的租赁及摊销成本。对此，超级物种正在通过调整门店员工配置、改变分红方式、强化赛马制与岗位职责制等方式优化成本。
再度进入业界视野，超级物种改变此前大海鲜“噱头”，将选品逻辑重新定位为借海外基地直供新品做品牌形象、用高品质民生品类提升消费频次与客单价两个大方向；同时它强化线上，包括推出“BFC店（品牌体验店）+到家仓”组合模式，以此优化到家场景，弥补超级物种因餐饮堂食过重的属性。
随着“超市+餐饮”热点消退，超级物种、盒马鲜生等第一批试水该模式的先行者，也在不断寻求突围可能。此次超级物种从内向外增强盈利压力，其结果在内部将影响永辉云创未来的业务布局，在业界也将揭示“餐饮+零售”的最终走向。
调整成本、商品、店型
从线上增加盈利可能
超级物种下达“最后通牒”，预示着背后一系列机制调整逐渐到位，类似于成本结构、商品结构、店型适配等环节都是其优化重点。参考超级物种近期推出“BFC旗舰店+到家仓”组合来看，其短期单个城市盈利，主要在于降低成本、提升营收等实操层面。而未来整体盈利突破点则归于线上。
一位接近超级物种的零售高管向《第三只眼看零售》分析称，超级物种目前难以盈利的制约因素主要体现在三个方面。
一是成本过高，例如人力成本占费用整体20%左右，其次是占比17%左右的租赁及摊销费用。有超级物种内部人士也曾提出疑问，一家门店或一个工坊，真的需要这么多人吗？
二是商品结构多以高客单价的海鲜、进口商品为主，属于高价低频；相应来看，一些满足高频、平价特性的民生商品也相对较少，使得客群定位较窄，难以支撑业绩增长。
三是营销推广方面有所欠缺，主要以海鲜作为宣传切入口，使得大部分顾客难以对其产生日常消费需求认知。这实际上在一定程度上进行客群筛选，前期有利于聚焦精准人群，但随着大海鲜吸引力下降，即失去操作优势。
由此也能看出，超级物种从餐饮层面难以打通模式，消费者对于场景、口感等方面的要求不足以在标准化运作的工坊中满足。而侧重提升零售模块，打造食材体验店，注重商品引导消费进而向产品角度转化，或将有利于超级物种提升客单价、来客数以及毛利率。
《第三只眼看零售》了解到，超级物种对于上述问题也有一定认知，并从中做出调整。例如在成本结构上，超级物种原本以各工坊为单位分红，目的是为促发各工坊提升积极性、赚取更多收益从而带动门店业绩。但运作一段时间后，超级物种发现该模式不利于整体营收，甚至会出现部分工坊及门店亏损，个别工坊收益较高等问题。为此，它们将分红模式改为以单店核算，让员工利益与门店营收深度捆绑。
同时，超级物种也在适宜门店引入更多合作物种，使其品类设置贴合当地需求的同时，也能分摊租金成本。例如在最新开业的BFC店中，除了波龙工坊、盒牛工坊、鲑鱼工坊外，超级物种还引入了8个垂直品类网红合作物种，包括开心丽果纯鲜榨果汁、栗子来了、琉璃鲸、鳗鳗井、糯江南、掌上韩品等。
这也是超级物种调整商品结构的另一层表现。整体来看，它们大幅度提升商品丰富度，例如BFC店拥有8000个SKU，并将进口食品占比扩大至40%至60%左右。目的是为消费者提供更多选择，并覆盖不同人群。而在细分品类上，超级物种也在适当缩减大海鲜品类，并通过具备差异化、本地化、高频次等属性的品类进行填充。
举例来说，在超级物种福州门店中，其运营团队正在尝试用海鱼、贝类、进口猪肉等日常食用品类配合波龙等大海鲜、和牛等品类此前“独占”的主导位置。“它们就是想把供应链做宽做广，在大肉这一民生品类中引入进口猪肉等优质单品，在整体配置中则进口银鳕鱼等差异化品类。目的是即保证其高端食材定位，又不会因为大海鲜等品类儿变得曲高和寡。”一位福州商界人士分析称。
如果说上述举措是超级物种从门店端提升客流量、降低运营成本的短期策略，那么强攻线上则是超级物种长期发展的重点工程。
伴随着BFC店+到家仓开业，超级物种希望将消费者聚集到门店体验，再吸引至线上消费的意图更加明显。据其官方表示，”我们将门店与卫星仓结合，而非传统模式的前店后仓，目的是为加强商品、人力资源联动，削峰填谷，不浪费资源；同时又保持相对的独立，保证履单效率。”
因为超级物种此前给人的认知还是重堂食餐饮，因而具备社交属性限制，也就失去了一部分即时性食材购物场景的消费客群。但如果能引流至线上，使消费者通过京东到家、永辉生活等平台购买食材类商品， 对超级物种便意味着全新增量。
总部意图“收网”
年内营收见真章
之所以选在当下节点提出盈利目标，与永辉云创战略重心转移密切相关。2019年前，超级物种的战略重心是拓展新进区域、提升门店密度，其门店数也逐步达到80多家，覆盖十个核心城市。当时有观点认为，超级物种这样的新零售产物前期在于抢占流量和渠道，因此提出快速扩张。
而随着外部环境变化，超级物种在永辉云创内部的功能性定位也随之演变出三重角色：
2016年左右，永辉借超级物种试水新零售，超级物种可以说在当时充当了排头兵角色，推动永辉进一步从传统零售商向科技化、数字化新零售企业转型；2017年至2018年，超级物种的核心指标在于门店扩张，它既是永辉面对二级市场的“兴奋剂”，也承担着带动永辉生活APP线上销售、促进线上线下一体化等职能。
时至2019年，永辉云创剥离上市公司后，超级物种、永辉生活等业务即需要使持续亏损的状态有所改善，向投资者提供信心。换句话说，超级物种是永辉云创当前营收能力的实例证明，需要在年内作出更多盈利城市，证明其自我造血能力。
此次传出“不盈利就下课”的说法，主要针对前台运营。这也从侧面反映出，超级物种在模式、后台等方面初具成效，才会强化前台要求。尤其是超级物种厦门区域实现盈利，被云创总部认为是跑通模式、只待复制的证明。
要理解超级物种面临的市场环境，不妨从其相似业态盒马鲜生的一系列动作寻求参考。相比较前者来说，盒马鲜生在转型试水、寻求盈利等动作方面更趋明朗。尤其是今年3月，盒马一次性推出盒马MINI、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新业态，对其核心逻辑进行推翻再造。
原因在于，超级物种、盒马鲜生赖以“起家”的大海鲜品类，在消费者、投资人以及零售业界等多个层面，逐渐失去优势。比如说波士顿龙虾、帝王蟹等品类此前既是宣传噱头，在初期吸引了大量猎奇消费客群；也是贡献客单价与毛利率的优势品类，在运营过程中充当着新零售物种的差异化卖点。
但是，大海鲜不可能成为顾客的日常消费品，而超级物种、盒马鲜生将其作为堂食食材，又缺少相应的高端场景、口感体验，使得整体销售相对走低。就如同侯毅所说，“消费者是喜新厌旧的，大海鲜会被吃腻掉。所以今天的盒马大海鲜，虽然还是在卖，但早已经不是主力商品。”
同时，“餐饮+零售”概念逐渐淡出零售业主流视野，类似于步步高鲜食演义、新华都海物会、京东7Fresh等一众试水者面临尴尬境地，而超级物种也需要确立新定位并随之调整，即堂食比零售少，线上比线下多，生鲜占比50%，并会加入人工智能产品集群。这意味着，超级物种的零售属性越来越强。
《第三只眼看零售》了解到，超级物种供应链逻辑大体已分为两层，从而进一步聚焦商品力。一是在全球品质食材方面采用直采模式，对接源产地供应链，以此塑造其“品质生鲜食材体验店“定位，从而做出差异化竞争力。二是借助永辉生鲜供应链基础，在民生品类中提升品质，进一步覆盖更多消费者，提升购物频次。
另一方面，超级物种当前定义为重零售、重线上，对于到店、到家层面的配合度要求随之提升。这就需要门店前端运营团队完全落地总部战略，才有可能推动超级物种增加盈利城市。
同时，永辉在推出十大战区、1933大学生精英工程等动作后，对于人才储备及岗位问责制度进一步优化。这不仅给予超级物种内部赛马的团队基础，也在一定程度上使其单店、单城市盈利模型更趋落地，超级物种要执行“不盈利即淘汰”也具备操作可能。
所谓“龙门难跃”，《第三只眼看零售》认为，超级物种此次提出的盈利指标，目前来看有利于提升其单个城市盈利数量。但能否引流至线上，并推动消费者形成购买习惯，才是关系到超级物种能否跑通、整体盈利的关键环节。
